Nužni elemenat strategijske slagalice, uz stalno praćenje okruženja i pripremu scenarija koji mogu poslužiti kao okidači za nužne intervencije i plan „B“.

Živimo u svetu brzih promena. Tehnološki razvoj i promene koje on donosi svakodnevnom poslovanju praćene su društvenim kretanjima i promenama u životnoj sredini, koje stavljaju pred sve organizacije nove izazove sa kojima se teško nose. Pogotovo je potrebno preispitati ulogu koju strategijsko planiranje ima u savremenom poslovanju.  

Strategijsko planiranje je svakako već prošlo puto do standardnog petogodišnjih planova, u kojima četvrtu i petu godinu plana možemo slobodno da zaboravimo, ka kratkoročnom, više taktičkom planiranju od godinu ili dve unapred.

Ni jedan od ova dva pristupa ne nudi fleksibilnost, koju današnji biznis traži, a često se oba plana odbace u suočavanju sa novim, iznenadnim pojavama, problemima i izazovima.

Strategijska dalekovidost je stoga nužni elemenat strategijske slagalice, uz stalno praćenje okruženja i pripremu scenarija koji mogu poslužiti kao okidači za nužne intervencije i plan „B“.

Kada se pravilno sprovede, strategijska dalekovidost je veoma koristan pristup poslovanju, koji gradi perspektive budućnosti utemeljene na dostupnim informacijama, kreativnim imaginacijama mogućeg i vrednosno utemeljenog, preferiranog ishoda promena koje dalje vode inovacije, strategiju i plan.

Neophodna pretpostavka za primenu strategijske dalekovidosti je stalno skeniranje različitih elemenata okruženja, od tehnološkog, preko društvenog, ekonomskog i političkog do klimatskog. To omogućava da se razumeju trendovi, promene na tržištu, uoče slabi signali budućnosti i otkriju nove tržišne niše i zadovolje potrebe korisnika.

Razmišljanje o budućnosti u poslovnom ili organizacionom kontekstu, nije isto što i strategijsko razmišljanje, iako, naravno, nisu mnogo različiti, odnosno može se reći da su “grane istog drveta”. Razmišljanje o budućnosti se temelji na maštovitosti i inovativnosti, uz razmatranje brojnih mogućih (scenarija) budućnosti, uvek je participativno i orijentisano ka akciji. Ono vodi ka anticipiranju promena i naših reakcija na njih, kako bi zadržali ili ojačali tržišnu poziciju, dugoročno. To zahteva razumevanje mogućih promena paradigme u kulturi, biznisu i širem okruženju i na koji način su one povezane sa tekućim trendovima, novim tehnologijama i slabim signalima. Ovaj pristup ima jasan metodološki okvir, ali zahteva fleksibilnost, inteligenciju i razumevanje sistema, uz uključivanje svih zainteresovanih strana.

Obaveza je lidera organizacije da prepoznaju sve bočne veze i uticaje na njihovu organizaciju i njen posao, proizvode i usluge, ali i na njihove partnere, konkurente, klijente i regulatore u sektoru u kome posluju. Ne deluje očigledno, ali neophodno je i da budu u stanju da prate u sagledaju promene i u drugim industrijama, drugim sektorima, klimi, politici, međunarodnoj situaciji, jer bi one mogle da imaju uticaje drugog i trećeg reda i na njihovo poslovanje. Propuštanje da se to uoči, čest je razlog što su poslovni lideri usmereni samo i jedino na ono „u čemu su trenutno dobri“ kao da će okvir u kome deluju dugo ostati stabilan, što, znamo, nije slučaj, pogotovo u Srbiji i na Zapadnom Balkanu, ali i šire. Takođe, tražiti rešenja za poslovne izazove jedino u tehnologiji takođe ne čini organizaciju „otpornom na budućnost“.

Pored značaja same strategijske dalekovidosti i njene primene, često nije lako primeniti njene zaključke kako bi se identifikovali mogući pravca delovanja, što je i konačni cilj ovog pristupa. Razlozi verovatno leže i u tome što nam je teško da “odučimo” ono što smo jednom naučili i utvrdili kao praksu koja daje rezultat. Istorija nas stalno podseća da budućnost nekada stiže kao cunami, koji ruši postojeće strukture koje su je dočekale nepripremljene.

Lideri mogu da obezbede dugovečnost svojim poslovnim poduhvatima, bilo jednostavnim postavljanjem “šta ako” pitanja, ili punom primenom metoda strategijske dalekovidosti u svom organizacionom kontekstu.

Strategijska dalekovidost još uvek nije nauka, možda to neće nikada ni postati, ali postaje kritični atribut budućnosti rada, liderstva i poslovanja.